project 敏捷轉型行動筆記：看板搭建

一個采用瀑布模型開發的傳統團隊進行敏捷轉型應該從哪里開始？怎么開始？除了前期的相關準備工作（包括敏捷松土、導入敏捷培訓、價值流分析等等），在我的實踐經驗中，我認為最好的做法是直接從看板開始。將工作中的各項事情搬到看板上，讓事情在團隊內充分可見，有利于更好地協作。
其實在前面的價值流分析工作中，就已經涉及到看板的搭建問題，今天這里針對看板方法的起源、建模及相關核心實踐等簡單聊聊。

1、看板方法的起源

看板方法（Kanban）源自豐田的“及時生產”（JIT=just-in-time）系統。盡管生產軟件是一項創造性活動，與批量生產汽車有所不同，但是生產線管理背后所蘊含的原理仍然適用。看板方法是用于高效管理軟件開發流程的新技術。
看板定義了一個增量和漸進的改變技術開發和組織運營的方法。它的核心機制是限制在制品數量的拉動系統，通過它暴露系統運作或流程中的問題，并激發協作以改進系統。

2、看板方法建模

針對看板方法的建模，歸結起來，主要有以下幾個步驟：
（1）進行輸入分析，包括分析工作項類型及其對應規則，識別服務分類及其對應規則；
（2）分析輸入和交付節奏，包括分析交付的協調和事務成本，分析更合適的發布節奏，比如1個月發布一次、2周發布一次等等，明確合理的輸入和優先級排序節奏等等；
（3）識別主要工作項的價值流，這里面涉及的方法也是前面提到的價值流分析的重要部分，包括活動、頻率、工作項及粒度、角色及人數、完成的定義、WIP、周期時間等等；
（4）設計初始的虛擬看板墻，通過看板墻的方式嘗試引入拉取的方式開展工作；
（5）利用看板墻識別約束，包括共享資源的約束、技能方面的約束、人力資源方面的約束、產能配比方面的約束等等。

3、看板方法的核心實踐

看板方法有六大核心實踐，分別是可視化工作項及流程、度量和管理流動、顯示化規則、形成多層次反饋環、限制在制品數量（WIP）、協作式/實驗式持續改進。

在進行看板實踐的時候，可視化工作項和流程是基礎，比如下圖是我們在一個項目組中開始嘗試將工作流程及全部工作項可視化到看板墻上，將各類待分析需求、分析中的需求、設計中的任務、開發中的任務、測試中的任務等等都寫到便簽紙并貼到對應的泳道和隊列中。

同時，結合項目組實際工作，增設了應急通道，用于處理各類緊急需求和問題。

項目組嘗試舉行了每日站會，并結合幾次站會的相關情況，及時做了相應的總結：
（1）好的做法
a、團隊成員第一次圍著看板墻一起回顧和計劃；
b、每一個成員能相對主動地對自己的工作進行陳述；
c、明確了站立會議的規則；
d、對任務卡片進行了改進；
e、在看板墻上對開發成員進行了區域劃分，便于一眼判斷出是誰的任務。
（2）需要改進的地方
a、看板墻缺少了deployment環節（階段），需要加上，特別是有一些任務是開發直接完成并需要現場配合發布和驗證的，這樣才有可能做到端到端；
b、目前對于開發成員進行了區域劃分，其實可以進一步改進，畢竟對于緊急任務走到應急通道時又如何快速識別出來是誰在負責呢；
c、目前的在制品數量是沒有限制的，后面隨著任務的增多，需要適時考慮；
d、看板墻上有關設計的內容其實應該還有不少已做設計但未開發的，也需要放到看板墻上，不要遺漏；
e、應急通道上的問題似乎放了不少，要考慮一下是否合理，同時也需要考慮相應的優先級，大部分都是緊急問題便會成為沒有緊急可言；
f、可以在漸進改進的過程中，考慮利用excel等形式繪制累積流圖，這方面建議APT小組協同推進。
g、要讓團隊成員主動參與，主動發言。
另一方面，對工作過程和結果的度量及流動的管理也非常重要，在迭代開啟后，采用燃盡圖、累積流圖等方式進行統計分析，其中幾個迭代的燃盡圖示意如下圖所示：

后續就是一系列的實踐及持續改進。總體來說，看板方法的實踐，要充分結合實際情況，從現狀開始，同時團隊成員要對追求漸進式改進達成共識。在進行看板方法實踐的時候，可以尊重已有的角色、職責及職位名稱，這樣有利于快速地、更小阻礙地實踐看板方法，并看到一些效果，從而有利于正向驅動團隊持續學習、持續改進。

在看板方法有關的書籍方面，個人推薦以下兩本書籍：《看板方法-科技企業漸進變革成功之道》、《精益產品開發》。